作為空調行業的新進入者,創維空調從誕生之初便飽受質疑。但是,創維集團對于空調行業的偏愛和看重則是顯而易見的。

　　9月19日,久未露面的家電大佬,創維老板黃宏生,親自現身創維空調有史以來第一個新冷年開盤大會。

　　身系金黃色領帶的黃宏生,引述世界著名管理大師吉姆·柯林斯的經典名言表達了他對空調掌門人肖友元團隊的寄望：“成功的方程式是先找對人,再去做什么事。”

　　黃宏生對時代周報記者表示：“創維有個夢想,就是從黑電拓展到白電,完成整個‘智慧家庭’所有核心家電的互聯互通,實現一個整體的解決方案。不過,苦于沒有碰上‘夢中情人’,一直不敢在這個領域輕舉妄動。”

　　直到兩年前,在行業精英的引薦下,空調技術派肖友元的出現才讓創維空調夢能夠真正地落地實現。

　　在黃宏生看來,進軍空調是創維戰略發展的重要舉措,無論是研發、品牌、還是資金,創維集團都會給與全力的支持。

　　值得注意的是,目前空調產業高速發展的黃金時代已經結束,號稱從來不打價格戰的行業巨頭紛紛帶頭砍價,行業巨頭林立,甚至處處封殺,新丁創維如何尋求生存的機會？

　　對此,創維總裁楊東文向時代周報記者表示：“創維進入是恰到時候,市場沒有早晚之分,關鍵的看競爭力。”

　　創維新軍招引對手“封殺”

　　創維空調的核心團隊,基本上相當于一個縮小版的格力空調。其團隊成員幾乎都來自于空調行業的“黃埔軍校”和創維空調的對手格力。

　　從格力過檔創維空調公司的人員包括：制冷專家肖友元、重慶格力原副總經理姚小兵,曾在巴西市場歷練5年、擔任過 格力電器 兩器分廠廠長的馮瀾,以及合肥格力總經理助理莊雅妮等多名核心骨干。

　　時代周報記者了解到,目前,肖友元擔任創維空調總裁,姚小兵是創維空調質管中心總監、莊雅妮是采購中心總監,馮瀾是生產總監。

　　創維空調生產總監馮瀾向時代周報記者表示：“創維空調定位輕奢,目標客戶是對生活有追求的年輕人,而創維的質量則是直接對標格力空調。創維空調從創立到下線,只用了短短6個月的時間,而此前行業當中最早的投產紀錄是9個月。”

　　而肖友元則一再向時代周報記者強調,創維空調的產品不追隨他人,有自己突出的研發、設計優勢。

　　據時代周報記者了解,出于對白電的扶植,原本打算用于彩電生產研發的深圳龍崗生產基地最終給了創維空調。目前,創維空調擁有兩個生產基地,珠海金鼎生產基地占地48萬平方米,擁有3套生產線,規劃產能是家用300萬套/年,已在今年投產。而深圳龍崗生產基地占地27萬平方米,擁有3套生產線,規劃產能200萬套家用空調/年,100萬套商用空調/年,將于明年投產。

　　而從目前表現來看,創維空調堪稱一匹黑馬。去年6月份,深圳創維空調有限公司注冊成立；今年1月19日,第一臺創維空調下線。今年5月1日,創維第一臺空調正式開賣,截至8月底,國內銷售已有1.2億元,海外市場也實現了幾千萬元的銷售。

　　值得注意的是,去年以來,面對巨大的庫存壓力與增長壓力,空調行業已經從價格戰蔓延到人才領域的爭搶廝殺。格力、美的、 海信科龍 、志高、奧克斯多個品牌都因為人才爭奪戰擦槍走火。

　　創維空調內部人士向時代周報記者透露道：“由于龍頭企業被創維‘挖走’不少人才,他們對創維發動了封殺,制止供應商為創維供貨。創維算是在高壓狀態下發展起來的。”

　　面對這一問題,肖友元向記者坦言,創維之所以做空調,不僅是技術上有經驗和資源,在產業鏈和供應鏈上,同樣有著比較強的資源。“創維目前供應鏈運作的團隊有著超過十年的經驗,供應鏈的生意基礎,一定程度上建立在熟人面孔上,熟面孔可以有更好的溝通,如團隊,或者是彩電的團隊,則會遇到很大的問題,但創維目前的團隊跟主流供應鏈有著長達十幾年的交往,并沒有太大的障礙。其次,由于有多年經驗,我們的團隊對整個供應鏈產品的價格體系是怎樣的也非常清楚,整體把控力比較強。”

　　肖友元進一步解釋道：“盡管不正當的競爭,在短期內可能會帶來比較大的挑戰。但由于目前國內空調產能很大,因此供應鏈也是過剩的,供應商不能只做一家生意,風險很大,所以長遠來看不會有太大問題。”

　　傳統銷售面臨變革

　　創維以黑電背景加入到目前增長態勢低迷的空調行業戰局,讓人多少有點“生不逢時”的擔憂。財務出身,對一個小數字都把關精明的創維總裁楊東文又是如何應對的呢？

　　“簡單來講,我們沒有包袱,可以嘗試新的模式。”在楊東文看來,創維空調作為行業新丁,固然扎根不及格力、美的牢固,但也有“輕裝上陣”的優勢。

　　“價格戰是永遠的主題,發生的原因主要是生產效率提高,以及消費需求下降。創維作為家電領域的老將,是從死人堆里爬出來的,很有經驗,不會陷入虧損泥潭。首先,作為新來者,可以在旁邊觀戰,目前廝打激烈的主要是兩家巨頭,不一定會傷到我,我做差異化的產品贏取市場空間；其次,創維沒有規模的壓力,沒有硬立銷售指標,按照目前的投資規模,一年60萬臺就能掙錢,壓力比場上開戰的品牌要小。”楊東文向時代周報記者分析道。

　　在楊東文看來,在營銷上,創維這個時候進入有一個微妙的機會點。“一個產業的產品在高速增長過程中可以采用經銷模式,但當高速增長模式停滯,傳統經銷模式就會受到挑戰,一是碰到天花板之后,行業產品不會永遠漲價,會出現降價,而降價對于經銷商先打款備貨的模式存在經營上的壓力—先打錢拿貨,結果還沒開始賣就開始降價了,巨大庫存跌價損失的風險就會進一步加深。”

　　“事實上,從上半年主流空調廠商的表現來看,轉型最快的企業獲益最大。美的從傳統的經銷商銷售形式,逐漸向分銷、零售轉型,其在全國大規模推進一二級全品類專賣店,從經銷、政策、壓庫,直接關注零售終端,關注消費者和廠商的關系,成為上半年唯一一家銷量增長的空調企業。”楊東文向時代周報記者坦言,目前傳統空調企業現金流的來源主要是來自于經銷商的預付款,通過壓貨將巨大的銷售壓力轉移到經銷商處。“傳統的空調銷售模式到達變革的拐點,走在變革前面的品牌才能脫穎而出,否則經銷商會棄你而去。”

　　“對于創維而言,銷售模式不會跟在傳統模式之后,會有所創新。彩電已經經過從經銷、分銷到零售的過程。我們切入國內空調市場,一開始會尋找差異化的道路,也適應傳統銷售模式的變化。我們會關注產品跟消費者距離是不是最近,庫存周轉速度是不是最快。經銷商獲取的利益是不是能兌現到每個月,每個季度,而不是近年利潤要靠打明天的款才能兌現。”楊東文繼續強調說。

　　在產能過剩時代,掌握銷售渠道的才能掌握話語權。創維集團彩電事業部營銷總經理彭勁向時代周報記者透露,創維集團在2015財年將全力推動全品類專賣店建設,在一級市場建500家,原來的彩電門店引進冰洗和空調；二級市場建800家全品類旗艦店；在三級市場建3000家全品類專賣店。

　　并不叫板龍頭大哥

　　創維在四年前正式進入白電產業,在南京建立了生產制造基地,連續四年保持100%的增長速度,而且年年盈利,今年冰系銷量預計超過300萬臺。

　　在楊東文看來,冰洗前四年的運作經驗已經證明這種戰略是成功的。去年開始,創維制定了國際化、多元化、智能化三大戰略,從集團層面來講,進軍空調是戰略發展的重要舉措。

　　對于盈利的話題,肖友元向時代周報記者坦言,創維空調成立的第一年,由于進入行業的時間點非常特殊,只要在保本的情況下實現60萬臺銷量,并沒有把利潤放在很高的位置。而在三到五年的規劃里,希望做到500萬臺,其中,海外自主品牌做到100萬臺,合作產品做到一兩百萬臺,國內再完成100萬臺,銷售金額達到100億元。

　　“按照計劃,今年實現6億元是沒問題的。海外市場方面,過去團隊有比較多的客戶資源,過去一年的時間,都在密集跟日本客戶建立長期的合作機制。同時,我們關注到印尼、菲律賓、越南等地的空調普及率不到10%,自主品牌在印尼、印度、越南、菲律賓等這些地區具有較大的發展潛力,我們會加大投入力度。”

　　楊東文對時代周報記者表示,目前而言,創維首先是要解決知名度的問題。首先很多消費者不知道創維做空調了,其次,要改變消費者認為創維就是創維電視的觀感。“這是一個從專業化到多元化的轉變,也是品牌管理上面臨的挑戰。”

　　不過,楊東文對創維空調未來的發展仍舊信心滿滿。華為消費者業務CEO余承東在與楊東文交流經驗時曾回答楊東文關于如何轉變消費者對于華為就是單賣通信設備的認知,余承東的回答簡單明了,卻一語中的：“手機買多了自然就知道。”“銷售其實是最基本的傳播。質量好,體驗好,消費者自然就知道了。”楊東文向記者如是說。

　　“我們只是一棵小小的禾苗,并不希望叫板行業龍頭大哥,創維空調會遵循一般技術型企業的發展壯大的規律,慢慢沉淀,做好長期在上甘嶺打戰的準備。”楊東文向時代周報記者表示。