體育霸主易位？

　　之所以安踏可以實行如此鐵腕，而李寧無法實現，也是因為安踏之前的行政布局。跟李寧不同，安踏的店鋪多數屬于經銷商自營，因此他們可以通過行政命令來推動變革。比如清庫存方面，相對李寧，安踏不僅可以采取集體低價回購庫存舉措，還開設了近200家工廠店，通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。這樣一來，截至2012年底，其庫存處理已基本完成。

　　其實李寧公司也早意識到自己商業模式上的問題，但并未予以足夠重視。因經營陷入困境，2012年7月，原CEO張志勇出局，李寧本人回歸，與合伙人金珍君一起掌控公司，隨后開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作，但并無大的起色，因為其店鋪大多是加盟，牽扯各方利益關系，想短時間完成大變革并非易事。再加上金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動蕩無疑是雪上加霜。

　　這一連串的數字表明，安踏已然成為體育運動國產品牌當之無愧的王者。

　　競爭白熱化的國產體育品牌再度面臨洗牌，擁有25年歷史的李寧品牌榮光不再，安踏則通過對NBA及著名球星的贊助，躋身中國體育品牌的王者之列。

　　虧損和關店，已然是“李寧”這家國產體育品牌近幾年的真實寫照。自從2008年奧運會以來，李寧體育就每況愈下，直至今天的尷尬境地。權威信息透露，李寧2014年虧損8.2億元，此前的2012財年、2013財年，李寧公司分別虧損約19.8億元和3.9億元。至此，連續三年無法實現扭虧為盈的李寧顯得越發尷尬。

　　2014年11月17日，李寧(中國)體育用品有限公司的公告稱，董事會宣布金珍君于2014年11月14日起退任代理行政總裁一職，在新行政總裁就任前，行政總裁的職務由李寧先生履行。

　　對于金珍君的退任，業內人士普遍認為是其對中國本土市場不夠了解造成的，韓裔美國人金珍君沒有“基層工作和生活的經驗”，中國體育用品市場的復雜顯然也超出了他的想象。他的離開，也再次宣告李寧公司換帥失敗。

　　另一側，則是丁世忠肆意的笑容。就在李寧換掉總裁的前一個多月，2014年10月13日，安踏與NBA正式簽約，成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權商。安踏(中國)體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠現場放出豪言：“簽約NBA，做到中國籃球市場第一。”

　　事實上，此時的安踏不僅僅是籃球市場的第一，在銷售額、公司市值等多方面其已全面超越競爭對手李寧公司，成為中國本土體育品牌新的霸主。

　　究竟是什么原因造成了市場霸主的易位?李寧緣何敗北?安踏又是如何逆流而上的?

　　逝去的“黃金時代”

　　李寧跟隨中國體育品牌野蠻生長時期一路走來，也是“黃金時代”中成長出來的知名本土品牌之一。

　　1990年，聞名世界的體操冠軍李寧創立了以自己名字命名的體育品牌，公司創立之初，便開始了與中國奧委會合作，李寧本人不知疲倦地出現在各項體育賽事和活動中。

　　很長一段時期內，在中國消費者眼里，李寧這個品牌儼然成了國家的象征。2008年8月8日北京奧運會開幕式上，李寧身著自有品牌運動衣，在數十億人的目光下點燃奧運主火炬，這是李寧“黃金時代”的一個絕佳縮影。那一年，李寧公司的收入為66.9億元，僅一年后，便增長到83.87億元，以勢如破竹之勢超過阿迪達斯的約70億元的銷售額。

　　銷售額背后是跑馬圈地的功勞，僅2009年一年內，李寧公司就新開了1239家門店，總量達到8156家，打造出了當時國內最大的運動裝備分銷渠道。

　　通過擴張換來業績的同時，也埋下了隱患。北京奧運后，李寧公司制定了新的商業發展計劃，揚言要在2013年實現200億元的收入，同時將戰略目光對準了國際市場。為實現這個宏偉計劃，2010年李寧公司啟動了品牌重塑工程，更換新的LOGO與口號，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，目標人群盯緊“90后”年輕人。一時間，“90后李寧”的廣告鋪天蓋地。這樣的市場戰略，最直觀的結果就是產品價格的升高。一年時間，李寧公司先后三次進行連環提價，7%至17.9%不等。以球鞋為例，價格從兩三百元，調整到品牌重塑后的四五百元。這樣的價格，對于其所定位的消費者群體來說顯然偏高，在同樣的價位上，他們何苦不去選擇阿迪達斯、耐克等外國品牌?

　　策略的改變，不僅讓李寧的產品喪失了原本性價比高的優勢，也讓“李寧”這一品牌逐漸遠離原有的70后、80后消費群體。很快，市場便還以顏色。2011年財報顯示，李寧公司年存貨額高達11.33億元人民幣，致使其2012年多次發布業績預警。2012年6月第四季度訂貨會上，公司訂貨額創下高達雙位數的跌幅。

　　2012年財報顯示，李寧公司年度業績虧損19.79億元，這也是李寧自創立以來的首次虧損。隨后，2013財年李寧公司虧損3.9億元。2014年上半年報公布，李寧公司虧損5.86億元，無奈之下只好關閉門店以止虧，僅2014年上半年司就關掉了244間店鋪，并且取消3個經銷商。

　　李寧本人曾反思公司銷量下滑的原因，他認為首先是戰略失誤：“現在李寧很重要的是戰略上發生了變化。過去的行業模型基本上是批發零售的做法，現在則要導向消費需求，這點改變很大。另一個變化是過去我們雖專注做體育用品，但核心業務不夠專一，這成為李寧公司銷售下滑的拐點。”

　　另一方面，固守發展模式成為李寧公司第二項大失誤。李寧公司一直堅持輕公司發展模式，即生產與銷售在外的發展模式，這樣的模式導致李寧公司并未直接面對消費者，而是與全國各地的經銷商和批發商直面。因此，李寧公司的產品設計只是基于經銷商與批發商反饋的意見，并不是市場第一反應，對消費者的需求及市場的反應速度較慢。“公司最重要的戰略定位和發展模式失誤，導致了銷售不暢、庫存居高不下、供應鏈失控等問題。上市公司要求業績，這也使得李寧公司最終發生人事震蕩，出現高管接連辭職等連鎖反應。應該說，李寧公司盛極而衰，戰略定位失當與發展模式不再適合當前發展是主要原因，業績下滑則是結果。”中國企業研究院執行院長李錦接受媒體采訪時曾如此分析。

　　與此同時，放棄知名賽事的冠名，也加劇了李寧的衰退。早在2004年時，李寧公司便放棄贊助CBA聯賽;2009年，李寧公司放棄與中國奧委會合作;2014年8月，與中國體操隊長達23年的戰略合作又被安踏搶走。“有些太隨意了，應該謹慎些，不至于把幾項資源都放棄了。”一位李寧公司前高管曾如是說道。

　　而被李寧放棄的，則被安踏撿了起來，成為其翻身的砝碼。市場戰略的精準判斷和不懈堅持，以及極強的把握機會的能力，是安踏能夠反超老大哥李寧的至關重要的因素。

　　晉江系逆襲

　　在體育用品終端銷售商里，擁有六家上市公司的縣級市晉江不可忽略，361度、安踏、匹克、特步、喬丹、鴻星爾克等都出自于此。它們因此被稱為“晉江系”。

　　安踏無疑是晉江系中風頭最勁的品牌。早在2010年，安踏(中國)體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠就曾放言：“李寧已經不是安踏的競爭對手了。”當時沒有人理會這句話，因為那時李寧公司是當之無愧的行業老大，全年收入超安踏20億元，在其眼中安踏作為競爭對手似乎還不夠格。然而僅僅兩年后，安踏的營收便將李寧公司甩于身后。

　　據2012年財報，安踏的銷售業績達人民幣76.2億元，李寧則為67.4億元。接下來安踏的領先優勢不斷擴大，2013年財報顯示安踏的業績為72.8億元，李寧公司則為58.24億元。全面超越的時刻定格在2014年，據安踏2014年上半年業績公告顯示，截至2014年6月30日，安踏營業收入為人民幣41.2億元，同比增長22.4%，凈利潤達8.03億元，股東應占溢利8.03億元，同比增長28.3%。反觀李寧公司2014年上半年財報，數據顯示其營收31.37億元，凈虧損5.86億元。除收入外，兩家公司的市值也交替換位。截至2014年7月30日，安踏市值為人民幣324億元，李寧公司市值則為64億元。

　　安踏自誕生之日起，即在李寧公司身后緊緊跟隨，同時抓住李寧公司的每一次戰略失誤，不失時機地發起趕超。2004年，李寧放棄贊助CBA聯賽，安踏則第一時間選擇跟進。效果立竿見影，安踏的營業額由當年的僅3.1億元，一路漲到2011年的89億元。2009年，李寧公司放棄與中國奧委會合作，安踏再次毫不猶豫地“撿漏”，并且更進一步——四年打包，即中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊服。2014年8月，安踏又取代李寧，成功簽約中國體操隊。直到2014年10月13日與NBA正式簽約，安踏在冠名贊助的道路上一騎絕塵。

　　這一系列的舉動，將安踏的品牌關注度送上頂峰。“只要是有可能拿冠軍的隊伍，都是我們的目標。我們希望消費者聯想到中國體育，就能聯想到安踏。”丁世忠的目標十分明確。

　　戰略方面，安踏對李寧也是步步緊隨。當“90后李寧”的廣告鋪天蓋地時，安踏把市場瞄準了三四線城市，消費者明確定位在18歲至22歲之間，其中包括大學生、年輕白領和務工者。“出于品牌和消費人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些高端用戶。”丁世忠多次如是聲稱。

　　這種戰略定位的確定，最先表現在價格上。“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起。”丁世忠說。盡管價格親民，但產品性能和質量并沒有因此下降，安踏打出的是“國民球鞋”和“實力無價”的概念，強調其產品的高性價比。丁世忠甚至還曾拿蘋果和小米為例來闡述：“蘋果的手機跟小米的手機，兩者差距不大，只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡，同樣價格的產品我們要做得更好。”

　　依靠價格優勢和對三四線市場的耕耘，安踏的銷售額直線上升。2009年，它的營業額達到58.7億元，凈利潤同比增長39.8%達12.509億元。2011年半年報時，安踏以多出1.6億元銷售額的優勢首次超過李寧，盡管最終年報中以0.3億利潤之差輸給李寧，但安踏顯然已經開啟了屬于自己的美好時代。

　　安踏并沒有躺在功勞簿上止步不前，而是繼續進攻。2011年中國體育用品市場陷入低潮，北京奧運會前后的盲目擴張，使得各大品牌的庫存積壓嚴重。李寧公司虧損近20億元，收入下滑24.5%至67.39億元，毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361度、中國動向等品牌也都面臨類似困境。安踏也沒有幸免，但丁世忠很快找到了病因：“為什么會走下坡路?一是商業模式多少年都沒有創新。我們以前就是做批發，把商品做完了做電視廣告，讓大家知道你這個品牌，賣給經銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’，把自己當成一個大企業。”于是，清庫存與零售渠道改革成為安踏的當務之急。

　　此消彼長的變革

　　反觀安踏，丁世忠從訂貨會開始調整，首先將一年四個季度的訂貨會調整為一年六次，并針對訂貨量向經銷商提出建議，而不像以往那樣經銷商訂完貨，品牌商就撒手不管。“以前是經銷商承擔責任，其實經銷商根本沒有辦法承擔，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說。

　　在終端店面，安踏也啟動了變革。比如安踏在所有的店面中都使用了ERP系統，以便及時了解店面每天的銷售詳情，及時補貨與更新。與此同時，一些經營不好的店鋪被迅速關閉。這樣的變革也必然不是一帆風順，丁世忠坦言自己也經受了很大的壓力。安踏(中國)有限公司副總裁張濤也表示，“一開始(分銷商)不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了，現在得拿出精力、做出改變，該調整就調整，該動就動，如果干不了就換人。”

　　與此同時，安踏也對企業自身動了“大手術”，率先開始管理的扁平化改革。之前公司擁有運營管理部，下面有大區、分區經理、經銷商、加盟商，層層管理。改革后，安踏將這些層級直接取消，只設有一個銷售營運部。這樣一來，經銷商自己做直營，加盟商體系也隨之消失。安踏公司也可以第一時間了解市場動向，可以及時做出正確判斷。

　　正是如此一番渠道改革，再加上庫存清理的完成，到2013年底，安踏的零售改革已經顯示出巨大威力，也為全面趕超李寧埋下伏筆。安踏的這種改革也得到了對手公司的認可，“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執行力絕對超過李寧。”一位李寧公司的高管說。

　　2014年10月13日，丁世忠在照相機閃光燈的映照下，開懷大笑著與NBA主席亞當·蕭華握手，身后凱文·加內特、山姆·帕金斯等新老球星站成一排，臺下有人喊出了：“安踏是冠軍!”

　　自此，安踏開始真正進入國際市場，即將與國外傳統豪強正面交鋒。對此，丁世忠毫不懼色：“與資金雄厚的國際品牌競爭，安踏將不惜天價。以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現在，我們也要讓他們睡不著覺。”