閩派男裝踩準痛點探尋轉型路

        癥狀：訂貨預測偏差，滯銷成庫存處方：探索扁平化管理模式。

        泉州業界人士表示，人本管理是現代企業的系統管理方式，員工只有在奮斗的過程中與企業的目標保持高度一致，具有“企興我榮、企衰我恥”這一共同的奉獻理念，才能加快企業的發展速度，才能使企業的核心競爭力得到有效增強。

        該公司一個車間里，整個車間四條生產線，除4位組長外，其余全為流水線員工。如今，在永元公司，員工可在終端隨時了解自己的工作量和勞動報酬，同工序的員工隨時看到彼此間的差距，主動調整自己的工作狀態，充分發揮員工的主觀能動性。工資分配透明化，對多勞多得提供了數據依托。人性化的智能管理極大地提高了員工的積極性，穩定了員工隊伍。永元服飾在啟用智能生產系統管理設備后，員工減少到4000多名，中層管理人員減少了60%以上。

        青島紅領服飾、永元服飾都是這方面的典型。紅領抓住了個性化、小批量、定制化的消費趨勢，把個性化定制和大規模工業化生產相融合，以客戶為導向，以大數據為工具，推行“C2M”模式（消費者到工廠），工廠直接將產品賣給消費者，借助資源整合和信息化流程再造，打造快速供應體系，把每個員工變成能應變的“機器人”，根據不同的標準指令操作，使原本全手工制作、動輒價格數萬元人民幣的定制西服的價格降低到了幾千元。

        痛點一：雷同癥

        產業轉型期不怕經歷陣痛，就怕踩不準痛點。本月初，泉州紡織服裝業40家企業團隊從魯、浙、蘇三省考察歸來，當地知名品牌的商業模式創新亮點，照出了閩派男裝的各種短板，也為業界踩著痛點探尋轉型路帶來了不小的啟發。

        “庫存積壓、品牌雷同、缺工缺才、供應鏈遲鈍等問題近幾年來一直困擾代理制起家的閩派男裝，這在前階段各上市公司的中報中都得到體現，總體營收依然在下滑，整個板塊尚未走出低谷�！睒I內人士稱，創新是為了彌補短板，改革就得對癥下藥，考察歸來后，泉州企業進一步厘清轉型升級的思路，研究治療沉疾舊疴的良方。

        據悉，此次考察團實地參觀了紅領服飾、永元服飾、阿里巴巴集團、阿卡Artka女裝、阿仕頓男裝、海瀾之家、晨風集團等7家企業和浙商博物館，并與紅領集團董事長張代理、海瀾集團董事長周建平、浙商博物館館長楊秩清等業界“大腕”和專家學者在思想碰撞中擦出了智慧火花。

        癥狀：品牌“撞臉”，款式“撞衫”

        處方：以銷定產，大數據設計

        閩派男裝曾經因為具有產業規模的優勢而成為“區域品牌”，但在消費形態越來越趨向個性化的時代，相似的品牌定位、同質化的產品風格已經讓“閩派男裝”原有的優勢變成短板，和其他區域品牌的競爭越來越拉不開距離。泉州市紡織服裝商會會長周少雄在接受記者采訪時就表示，現在的人個性更加張揚、更加獨特，這就逼著品牌要從大眾消費轉向個性化消費，要有創新、獨特、個性的東西。

        對服裝產業而言，“個性化”、“定制化”是未來發展的趨勢。本次考察，泉州紡織服裝業界人士看到的幾家企業，通過數據化信息分析鑄就了快速反應鏈條，以銷定產，讓個性化、定制化服裝的生產，不僅標準化，并且快速化。

        在紅領，生產車間的每一件成衣，從顏色、款式到面料完全不同，但制造的每一步卻是標準化、流程化地批量生產。公司以生產經營高檔正裝系列產品為主，目前已經形成了完整的3D打印模式產業鏈，紅領用了11年，投資2.6億元人民幣研發出了一個個性化定制平臺——“RCMTM”。RCMTM平臺的關鍵是用大數據系統替代手工打版。

        目前，紅領大系統中包含著20多個子系統，全部以數據來驅動運營。每天系統會自動排單、自動裁剪、自動計算、整合版型，一組客戶量體數據完成定制、服務全過程，無需人工轉換、紙制傳遞、數據完全打通、實時共享傳輸。在紅領的車間里，所有的員工都實現了面對互聯網終端進行工作。在這個模式下，原本全手工制作，動輒價格數萬元人民幣的定制西服的價格被降低到了幾千元，而制作周期也從半年左右變成了7個工作日。這種模式降低了運營推廣成本，從而使產品價格降低了50%左右。現在全球任何地方的客戶，只要登錄紅領在線下單系統，只需7天時間，一件量身定制的衣服就會送到客戶的手中。而在全球量身定制做得最好的意大利，其交貨需要兩個月時間。

        青島永元體育用品有限公司與中科院軟件所合作，采用了由中科院研發的CleverMax智能服裝生產管理系統（中科衣流系統），解決了服裝生產過程中用工多、用工荒、效率低、資源浪費嚴重等一系列問題，在不增加額外人員的情況下，生產效率提升90%以上，部分款式效率可以達到100%。CleverMax是依據服裝生產管理瓶頸及難題而量身定做的一套軟硬件系統，該系統支持多個款式同時在線生產，無論這個款式的數量是10000件，還是1件，都可以在生產線上靈活地完成縫制加工。由于這一特性，永元換款需要的時間由原來的1天半縮短到了2個小時。

        在隨行導師蔣祖昶看來，要突破勞動密集型產業中的高技術環節，就紡織服裝行業來說，只有掌握了高端技術，才能形成高附加值，才能讓傳統產業“老樹發新芽”，形成新的競爭優勢。在參觀過程中，不論考察者還是受訪者，都深深感受到這是一個劇烈變革的時代，引起這場變革的正是信息化、工業互聯網時代的到來。業界人士感嘆：傳統勞動密集型企業應重視信息化標準改造，從過去機械化、大眾化、低效化生產管理向信息化、智能化、差異化融合轉變，否則必將錯過下一個十年的發展盛宴。

        痛點二：缺工癥

        癥狀：不怕沒訂單，只怕沒工人

        處方：智能制造，精益生產

        今年年初，記者在對節后工廠返工的情況進行調查時發現：由于外貿市場整體回暖，訂單增加，外貿企業最愁的便是缺工問題。泉州恒泰鴻偉鞋業有限公司董事長蘇文濱表示：“企業缺的不是訂單，是工人。”他說，外貿行業正從“沒單”變成“沒人”，目前公司急需解決的問題是招工難的問題。

        這兩年，隨著內地經濟的發展，一些產業工人漸漸回到老家開辦工業作坊或者小加工廠，對于勞動密集型企業的泉州鞋服行業來說，缺工是業界的普遍現象，尤其是缺一線的熟練工人。至于培訓新人，則是既花時間又花成本的事情。恒利針車城董事長曾勝利就以皮革鞋面向記者介紹，“像弧形縫線，如果要工人來做，必須是熟練工才行。新人需要的時間以及成品合格率，則很難保證�！�

        一方面是缺工，另一方面企業還要面對每年平均15%左右的人力成本遞增趨勢。此外，雖然泉州的紡織服裝產業鏈完整，但由于生產、品牌、專業市場、成衣設計等部分環節薄弱，造成產業鏈全而不強、各環節不能最集約化地配合，沒有最大限度發揮產業鏈生態圈的作用。在這種情況下，企業接到的部分高端產品訂單，只能下到外地去，本地缺少工人和設備來完成。

        工欲善其事，必先利其器。在交流中，業界人士聽到海瀾集團董事長周建平多次提到設備的更新換代。事實上福建品牌的訂單，本地制造能力無法消化，一方面企業優質訂單不足，另一方面本地訂單舍近求遠，透露出了本地高端制造環節的薄弱，周建平不無遺憾地表示：“福建不乏寧愿買好車不愿投入設備的企業主�！�

        戶外運動服裝生產排名第一、擁有1萬多名員工的青島永元體育用品有限公司，主要生產高端羽絨服和戶外服，所采用的各類縫制設備均為行業最好的品牌和型號，但由于工藝復雜且品控要求高，一直以來生產效率按照英國GSD標準，且需要大量的管理人員，運營成本居高不下嚴重影響了企業利潤。2013年，該公司與中科院軟件所合作，采用了由中科院研發的CleverMax智能服裝生產管理系統（中科衣流系統），改變了原有的生產模式、品控體系和薪酬制度，由此開始了服裝智能制造的變革。

        除了CleverMax，永元服飾還采用了云道智造這一云制造平臺，來進一步改善企業的整體生產流程和管理，減少各環節之間的資源、時間浪費，在提高整體運營效率的基礎上，降低管理成本。

        據了解，云道智造平臺能夠將分散的生產單元數據通過云同步技術匯集到云數據中心，并采用獨有的多維企業生產模型對數據進行分析，監控并預測生產系統出現的問題，例如工序配置的不平衡、人員安排的不合理、怠工等，并及時給出提示，這使得一線管理人員的工作得到了簡化，并消除了由于管理人員水平參差不齊帶來的生產波動，保證了穩定的產量。

        愛登堡（中國）有限公司董事長田啟明認為，以前石獅企業對于大數據怎么服務傳統制造業很模糊�！斑@次我們直觀地感受到：利用現代新技術實現服裝行業的新一輪騰飛并不是空中樓閣。考察讓大家看到希望——別人可以，我們也可以。相信每個考察團成員都能找到相應的借鑒學習榜樣�！彼�說，在用工荒、勞動力成本居高不下的今天，智能制造的變革是傳統制造業走出當下困境的有效方法之一，能夠助力企業提高利潤率，增加核心競爭能力。

        痛點三：缺才癥

        癥狀：不缺總人數，就缺頂梁柱處方：激發全體員工創造力

        除了蘿卜和大棒，企業家的人格魅力和優秀的企業文化是企業凝心聚力的磁鐵，可起到“四兩撥千斤”的效果。事實證明，一家成功的企業，必須致力于企業文化的積淀，必須千方百計地提高企業核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。這幾年，泉州品牌企業紛紛通過各種基礎設施建設、打造多元化的激勵機制等等來想方設法留住人才。隨著“80后”、“90后”員工的增多，越來越多的企業更加注重打造企業文化，想用更具有凝聚力的企業文化來留住越來越個性化的年輕員工。

        此次被考察的幾家企業，處處散發著獨特的文化魅力，“以人為本，善待員工，重視人才”理念在這些優秀企業中得到完美詮釋。阿里巴巴的“開放、創新”迎合了年輕人求新求變的精神，他們把價值觀納入到績效考核體系中。在濱江總部，在西溪淘寶，辦公區郵局、星巴克、主題食堂、江湖俠客會議室，無一不是對以年輕人為主的員工群體的情感關懷。阿里巴巴創始人馬云的人格魅力在于給予全體員工物質和精神兩方面的幸福，并給予員工為社會做貢獻的光榮信念，成為阿里巴巴的核心凝聚力和企業文化。據了解，阿里巴巴正在構建面向未來的企業形態，這將完全有別于現有的組織模式，而得以有效運轉的關鍵還在于開放和分享的企業文化。

        “強大”的企業文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。

        企業內網“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿里巴巴的這個內網卻有不一樣的味道。在“阿里味兒”上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對和吐槽。

        對于阿里巴巴而言，一切規章和制度的出發點是“調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的？阿里巴巴充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，其“賽馬”機制就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里巴巴的項目委員會，經過審批之后，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里巴巴很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。

        近年來，當眾多勞動密集型企業因用工荒而影響接單時，浙江晨風集團萬名員工團隊卻穩如泰山。有一次，當國外驗廠人員看到晨風廠區規劃圖后，好奇地問企業負責人為什么在這么好的位置建宿舍區，企業負責人說，工廠最重要的是員工，當然要把廠區最好的位置建成員工休憩的場所。此外，為了讓員工有更大的活動和休息空間，在寸土寸金之地，晨風寧愿犧牲經濟利益，也要為員工保留一份田園景致。

        工作在晨風的員工是幸福的。他們有嚴格的休假制度，員工全年能休法定假115天，休假計劃表詳細標明每個員工的具體休息日。家在外地的員工，國家法定長假公司都報銷路費。同時，晨風員工還享受免費住宿，免費吃飯，免費用水電。每逢節假日，還能享受免費發放的福利品。為保障員工有足夠的休息時間，同時保證按期交貨，晨風提前考慮改進生產工藝，近年來設備全部更新，有世界最先進的法國裁剪機，操作員只要按照設計人員傳的版式在電腦上操作，就能裁剪幾百層面料。縫制車間引進德國縫紉機，服裝加工的每個關鍵環節都有專門設備。在晨風服飾的生產車間釘扣機針頭上都專門安裝了一塊透明擋板，據說這是公司的小發明，可防止釘扣眼時斷針對工人的意外傷害。

        座談交流中，泉州企業人士對晨風集團董事長尹國新“市場沒問題、技術沒問題、資金沒問題、經濟沒問題靠的是什么”的連續發問中，得到的回答僅有簡潔而不簡單的兩個字：員工。尹國新說：“員工不是企業生產的工具，而是企業最大的財富。只有用心對待員工，企業才有未來�！�

        痛點四：庫存積壓癥