成本控制的藝術：房企何以后臺制勝？

　　但蒙炳華也指出，綠色產品肯定是趨勢。但大開發商可能會更加現實，他們會更加關注技術的成熟度和成本，再考慮是否使用。

　　這個領域發生的新趨勢是建立電商平臺和對綠色環保科技的使用。追求規模化生產的企業，更傾向于建立采購聯盟，這么做更有利于控制成本。而中小型企業卻更擅于生產個性化產品，對新技術的使用也更大膽。

　　但集中采購同時也有風險，首先是質量風險。安信地板風波之后，萬科對居住者關心的材料更加謹慎，通訂單過飛行檢查來控制質量。“目前行業自律性不高。”蒙炳華指出。其次是供貨風險，由于房地產各個企業之間開盤的時間高度重疊，這就造成在某一個時間供貨非常地集中，且安裝要求很高。再次是分公司的執行力。總部通過集中采購采購一批材料，如果分公司在管理方面比較弱，就會有質量風險。防水材料就是高風險領域。

　　在采購領域的商業法則是雙贏。但今天的競爭更強調功能發現，成本中心不應產生利潤，應向市場要利潤，而不是合作伙訂單伴要利潤。“各方在整個市場價值鏈中找到自己的定位，合適的利潤。”蒙炳華指出。傳統的競爭方式是赤裸裸的競爭，雙方有可能你死我活。這意味著，開發商并不因為處于甲方的位置，就很強勢。開發商和供貨商之間，應該是博弈和合作的關系。“我們看到很多主流的開發商，隨著它的規模擴大，和它合作的伙伴規模也在擴大。”蒙炳華說，這是健康的發展方式。

　　比起精彩的商業故事、刺激的觀點，前萬科深圳區域成本管理部副總經理蒙炳訂單華長達一個小時的演講，簡直可以用枯燥乏味來形容。私下里，他向21世紀經濟報道記者承認自己是個工科生。

　　規模化生產的企業每天幾乎在做同樣的事情——成本控制。炫目的報表背后，正是一點一滴的乏味構成。雖然已經離開了萬科加盟佳兆業，但蒙炳華在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，萬科（000002.SZ）的成本控制值得每一家企業學習。

　　規模龐大有如萬科，去年1709億銷售額中，沒有一棟房子，或是一種建訂單筑材料是由萬科自己生產的，都是由建筑施工企業、建筑材料供應商等合作伙伴提供。萬科一直在向制造業學習。制造業企業的材料成本占成本總額的比例，高的占到70%-80%，低的也接近40%-50%，這意味著企業成本控制的重點和源頭都是從采購開始。

　　2014年2月，萬科首次公布了一份名單。這份被業界稱之為“采購白名單”的名單上，共記錄了824家企業，覆蓋了總包、監理、裝修總包、門窗、景觀、基礎工程、材料設訂單備等七大類供應商。

　　蒙炳華告訴21世紀經濟報道記者，每次萬科建設新項目的時候，成本部、設計部、營銷部都要坐在一起討論，“白名單”的作用不僅僅是降低成本，同時也是和優秀合作伙伴建立戰略合作關系，通過標準化和集約化去實現規模效益，聚沙成塔。比如，電梯和瓷磚都可以通過全國采購來實現。

　　蒙炳華認為，萬科的優秀之處體現在專業能力。例如，材料的選擇和搭配，對工程進度的把握。尤其是后者，將極大影響一家快周訂單轉公司的利潤。

　　蒙炳華認為，恒大地產的模式也值得研究。如果說，萬科是通過戰略合作的模式建立供應鏈聯盟，恒大主要是成立采購公司。這樣做的優勢是不需要更多的協同管理。

　　以綠色產品為例，駿豪地產將在它的寫字樓項目——駿豪·中央公園中嘗試運用一種科技，打造“全氧覆蓋建筑”。這項科技可以通過制氧設備的物理分離技術，提取空氣中的氧氣，增加室內氧氣含量。根據資料顯示，空氣中正常的氧含量在21%，大城市的室訂單內氧含量在20.5%左右。

　　該技術來自于韓國最先進的研究。將這項技術引入中國的北京唯氧綠色科技有限公司董事長邱秀俐在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，不光是開發商、大型寫字樓項目，很多家庭也有類似需求。在她看來，盡管使用新技術，有可能推升一部分建造成本，但她更認同蒙炳華向市場要利潤的觀點。對于部品企業來說，關注人的健康，滿足使用者更高層次的需求才是發展方向。未來新技術也可以通過規模化生產來降訂單低成本。