凡客核心團隊逐漸流失 雷軍站臺也難救駕

　　總結起來，凡客借以打江山的優勢都被消解了，賣了快遞業務，凡客手里最后一張好牌也沒了。僅靠雷軍站臺，救得了什么都沒有的凡客嗎？。

　　就在凡客糾結做自我品牌還是平臺之際，外部競爭環境已經迅速變化。互聯網快時尚+基本款的競爭者中，Zara，優衣庫這樣的國際品牌一發力，自然比凡客有號召力——到了2009年前后，它們也都通過互聯網銷售了，而貨到付款、上門退換貨、30天無理由退貨之類原來超前的服務，也都成京東、天貓等電商的常規服務。也就是說，凡客通過互聯網提供銷售和服務的那些先發優勢也失效了。

　　市場：對手更強，目標用戶跑了

　　ManagerShare+觀點：產品是企業生命與品牌承載體。產品和營銷息息相關，又互為表里。凡客在營銷上的優勢給它一種虛幻的成就感，把產品這張好牌也扔掉了。產品本身不夠酷和時尚，又沒有后續的產品價值的提升跟進，品牌是空洞的，只剩了一個前衛的外殼。

　　產品線過多，經營者從戰略層面對產品關注少，對質量失去有效監控，凡客的供應鏈必然出問題。因為缺乏傳統服裝產業人才，凡客在設計、整個服裝制作流程、代工廠質量監控等方面都薄弱。

　　管理學者陳春花在《經營的本質》一書中提示經營者，“產品是企業與顧客交流的平臺，也是企業在市場中存在的理由，企業戰略如果不圍繞這個核心布局，而在別的地方花心思，一定會讓企業喪失生命力。

　　這次搖擺遭到了董事會的及時制止。2013年初雷軍就在一次聚餐時“棒喝”陳年：“是兄弟就要把話說明白：凡客的產品不行，凡客對待產品的態度不行!”據說此后雷軍和陳年聊了七八次，結果是到了2013年9月陳年重回品牌戰略：把原有19個品類縮減為T恤、襯衫、帆布鞋、羽絨服等7、8個品類，專注把這幾個產品質量搞好。

　　2010年，凡客實現了20億元的銷售額。很明顯，光賣衣服無法實現這個目標，凡客開始了產品線的瘋狂擴張，據媒體報道，“幾個80后小孩就能夠開一條新產品線，最多的時候凡客有30多條產品線，不僅僅有服裝，還有家電、數碼、百貨——反正開一條產品線就能夠增加5000萬元的銷售額。2011年3月陳年把當年銷售額計劃提高到100億�！逼渲校�最著名的就是那個凡客連拖把都賣的故事。

　　常有互聯網公司里的技術男，衣柜里掛了一排凡客襯衣和polo衫，“質量不錯，好搭配，不用費腦子一鍵搞定�！倍�一些時尚的公司小白領也推薦凡客帆布鞋，“跟匡威沒區別，還便宜，白色的穿臟了就換也不心疼。

　　成立于2007年的凡客，以互聯網快時尚起家，目標用戶是互聯網時代進入職場后一批對時尚和品質有一定要求的都市職場白領，滿足他們既要商務又不那么呆板的服飾需求，以polo衫、襯衣切入。借擅長營銷的陳年、雷軍之勢迅速起步，產品擴大至男裝、女裝、童裝、鞋類和配飾。

　　戰略：搖擺不定，忘記了做好產品的初心

　　快遞和服務曾經給早期的凡客帶來很好的口碑。當時電商普遍的情況還是快遞丟下東西就走，退換貨不那么容易。凡客曾經是第一家允許顧客試穿，上門取退換貨的快遞。給用戶帶來了很好體驗的送貨環節，成為凡客核心價值的一部分。一份2012的電商數據顯示，按物流速度排名算，凡客位居第三，緊挨在京東、亞馬遜之后。

　　物流：賣掉就丟掉了連接顧客的橋梁

　　2014年7月初，傳出凡客要把自己的如風達快遞賣掉的消息。。

　　而在這前后，兩家同樣是自辦快遞的電商大佬卻像說好了一樣，借送快遞和用戶聯絡情感，順便營銷自家品牌：一是剛剛在美上市身價數十億美元的京東CEO劉強東，在618店慶大促時親自騎三輪送了回貨；二是7月11日1號店6周年慶，董事長于剛親自駕駛特斯拉為用戶送貨。

　　賣掉如風達快遞，對凡客來說無異于“斷臂求生”。數據顯示，它在電商爆發式發展的2013年中國網絡零售市場中排名第十，市場占有率僅為0.2％；而2014Q1中國網絡購物市場數據則顯示，凡客的市場份額僅為0.9％，天貓占比過半、京東超過20%——這也就是說，超大型B2C電商平臺的優勢，凡客從根本上難以超越。

　　截至2014年初，凡客已經經過7輪融資、累計超過5億美元，但仍沒有上市時間表。在大眾的印象中，除了T恤、帆布鞋和有點模糊了的“凡客體”的營銷宣傳外，凡客的聲音越來越小，如果不是雷軍出來為它站站臺，凡客和陳年真的快被遺忘了。

　　凡客到底是怎么從頂端跌落的？我們沿著下面幾個方向去捋一捋，凡客是怎么把一手好牌慢慢打得沒剩下什么的。

　　物流不僅僅是連接用戶的營銷法寶——包括京東、亞馬遜、阿里在內的電商巨頭無不在物流有長遠布局和野心。

　　凡客當然也知道快遞的重要，如風達快遞曾被CEO陳年稱為“凡客品牌難以分割的一部分”。2012年，凡客方面提供的物流數據是，凡客的派送量占到如風達90%以上，其余派送量主要來自小米、優購網等垂直電商。而目前，凡客誠品業務量在如風達總單量中的占比只有10%。這或許是如風達急于“被改嫁”的理由之一。

　　ManagerShare+觀點：其實對于電商來說，快遞不僅是送貨那么簡單，物流是產品的一個部分——它和貨物一起連接著顧客。電商自營物流，帶著自己的溫度和特色，亞馬遜就是靠不斷在物流創新來贏得顧客和順便做了市場推廣的。賣掉物流，對于沒有實體店面的凡客來說，其實是失去了除商品外唯一與顧客的直接聯系。

　　“作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣!”創立7年后，凡客的創始人兼股東之一雷軍年初在微博上的這句話，意在點醒陳年當初做凡客聚焦做出好產品的初心，因為他已經在戰略上搖擺了好幾次。

　　此時的凡客開始熱衷于做一個大的電商平臺，由于經驗不足而且忽略了顧客體驗，庫存嚴重增加，業內一直有傳聞，凡客的庫存最多時曾經達到幾個億，無論對傳統企業還是電商來說，這都是噩夢一樣的數字。

　　2012年電商和服裝行業集體遭遇寒冬，和庫存戰斗了一年多的陳年發現重塑產品品牌的重要，于是縮減產品線、裁員;但是2013年3月，幫助李寧成功消化庫存之后，陳年又將2012年底要做品牌為核心顧客服務的想法拋在了腦后，決定學習唯品會做特賣平臺，將不少凡客網站推廣位讓給其它服裝品牌。

　　ManagerShare+觀點：顯然，初嘗好產品甜頭的陳年卻沒有再在產品這個核心要素上下功夫，而是在做像優衣庫那樣的服裝品牌商和做賣所有品牌服裝的平臺電商之間搖擺不定，結果是，但是經過幾次戰略反復，產品和平臺都沒搞定，同時分別被戰略聚焦的對手超越。

　　營銷：產品之實不存，品牌之毛將焉附？

　　對凡客來說，成也營銷敗也營銷。一方面，凡客的成功營銷在消費者中暴露出產品的個性缺陷，但更嚴重的后果是，在經營者方面，產品的劣勢被成功的營銷帶來的光環掩蓋了。

　　1、營銷出來的品牌定位和實際產品錯位。。

　　以韓寒、李宇春為代言人并創造了流芳后世的“凡客體”，凡客希望達成的品牌內涵是時尚有個性的新新人類追求高性價比的服飾產品。

　　在奧美創意總監、遠山廣告合伙人邱欣宇操刀下，“凡客體”在互聯網社交媒體上熱傳，這個品牌印象是實現了，但凡客的產品實在是不太給力了，和韓寒、李宇春、王珞丹代表的這個城市文藝范人群追求的時尚個性化實在差太遠，而總是擺脫不掉二三線城市屌絲青年的品味。

　　2、產品沒能和營銷能力匹配。。

　　與傳統服裝品牌相比，以設計為例，凡客只在帆布鞋上有一支成型的設計團隊，其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙伴那里采購現成的產品。即使是帆布鞋，凡客也只能做一些鞋面的圖案等初級的設計，而不可能去設計全新的鞋楦樣式。據說凡客過去一直都沒有自己的版房，一直到了2013年的6月份才匆忙建起了這個服裝設計之后、批量生產之前的必要基礎設施。

　　底蘊單薄的凡客需要面對的是優衣庫之類的對手，它們在實體店、線上下線營銷、面料技術、供應鏈等方面一直玩命積累競爭優勢。更不要說優衣庫在營銷方面也不差，它借新媒體營銷和國際化的設計能力努力變酷，適應了互聯網時代用戶的需求。Zara則不斷向時尚潮流引領者靠攏，從來沒有丟棄過自己對全球時裝潮流的敏銳嗅覺。

　　ManagerShare+觀點：這個時候凡客即使重回打造好產品、壓縮產品線、質優價廉的戰略，也難拉回顧客了，因為凡客的目標顧客——追求時尚和合理性價比的年輕人們——已經被新的競爭者寵壞了。二三線城市的年輕人選擇也很多，凡客無法為任何階層提供獨特價值。

　　團隊：核心團隊流失，雷軍站臺也難救駕

　　經營的問題常會以人員流失的形式表現出來，凡客也是如此，據媒體報道，從2011年下半年開始，凡客CFO朱紀文、營銷副總裁楊芳、公關副總裁吳聲等高管先后離職；2013年4月，負責營銷的高級副總裁王春煥也宣布離職，他是與陳年最早一起創業的11人中的一員。也就是說創造出“凡客體”的那個營銷團隊離開凡客了。