他山之石：從麥當勞的發展看人才復制的模式

　　有了好的理念還需科學的實施方法，人才培養不僅是上上課，做做考核，人才培養需要精準的系統分層設計，需要多種方法的結合。通俗的說小學生沒有基礎上大學的課不會有效果，同樣大學生上小學的課也是浪費。因此根據企業自身情況，人才復制的關鍵是下功夫設計出自己的培養系統。

　　2.系統精準的培訓設計決定人才培養質量和速度

　　人才好比人的血液，輸血就是引進職業化的人才，造血就是引進一套系統不斷的培養職業化人才。造血貴，但是一旦有了一個系統復制人才就很容易。輸血救人一次，造血救人一生，“造血”是解決人才發展問題的根本。麥當勞的一系列人才培養方法，源于對人才培養規律的認識和先進理念的把握。如人員的愿景成為當地社區最佳雇主”,其結果是由理念而衍生發育出的必然產物，是指導人才培養的根本方針，方針錯了結果必然不好。

　　員工晉升后因工作職責發生變化，從自己做到培訓他人和管理團隊，公司則提供相應的培訓使員工盡快從一個優秀的員工過渡到管理人員以北京麥當勞為例，獲得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。100%都是從炸土豆條、做漢堡包的工作做起的。

　　麥當勞員工培訓以現場為主，主要培養操作技巧習慣和工作態度。

　　人員發展列入關鍵績效指標之一，所每一級別管理人員的績效指標必須包括人員發展方面的目標。在機制上保證做好人員發展才可能獲得更高的績效表現等級。

　　三、"五"步營造復制人才的環境

　　近年來，國家統計局公布的數據顯示，我國15-59歲勞動年齡人口在相當長時期里第一次出現了絕對下降，比上年減少345萬人，用工荒已經嚴重影響了部分企業的正常經營，這意味著人口紅利趨于消失，人才效能管理紅利時代已經來臨，培養提升員工企業需要的綜合素質、能力，是企業轉型升級不可或缺的因素。

　　如何解決這個問題?他山之石可以攻玉，麥當勞中國公司1991年進入中國開始，從1家店發展到1400余家店，員工從700人到現今8萬多人的發展軌跡，或許可以找到些可借鑒的經驗。

　　2012年麥當勞被權威機構連續兩年評為，中國最佳雇主獎，也是餐飲業唯一入選十佳雇主的餐飲企業。麥當勞中國員工的敬業度分數86%遠超于其他雇主的平均分數57%。麥當勞憑什么取得這樣的發展速度和成就?

　　一、人才培養是快速發展的基礎連鎖發展的關鍵在于系統復制，系統復制的關鍵在于人才復制，麥當勞對人才培養的成功起到關鍵的作用。

　　如何復制人才要回答好幾個問題，什么是人才?如何界定人才，如何復制人才?(所謂復制也就是如何培養)如何讓被復制的人才安心留在公司?如何能夠讓人才持續保持相應的工作業績?

　　因為人是不斷在變化之中，所以解決好這些問題，單靠某一環節做好很難起到作用，但每個環節組合起來形成一個系統，通過這個系統的運作，人才能夠源源不斷的被復制出來。

　　二、那么如何打造這個系統呢?麥當勞人才培養在以下幾個方面達到了很高的水平。

　　明確制定人才標準

　　招募有潛力人才

　　營造復制人才的環境

　　建立并執行培養流程

　　培養鼓勵人才成長的氛圍，各級主管在日常工作追蹤中、會議中、活動中、考核中、溝通中、倡導人才培養的理念是人才培養的意識滲透到每個人的思想中行為中。

　　搭好人才成長的階梯，每個人前面有自己的職業發展階梯，不需要把別人頂下去你才能上來，因為公司隨時準備發展，隨時需要儲備后備人才，從機制上每個人都能看到自己的職業發展道路。

　　培養教練式經理，在課程系統中加入教練式經理的課程。鼓勵教練式經理的發展，因為教練與運動員的利益是綁在一起的，一榮俱榮教練會真心為運動員付出，保證人才培訓的質量。

　　培養接班人否則就不能晉升麥當勞文化中提倡，不培養出接班人你就不能晉升，即便有機會你也不能得到提名。這樣中高層管理者都具備了培養人的動力，后備人才的問題就迎刃而解。

　　四、建立并執行復制人才的程序

　　麥當勞復制人才的程序由培訓系統和運營系統人力資源管理融合而成，培訓系統分為員工培訓和管理組培訓，這些培訓已同日常運營管理和人力資源管理緊密的融合到一起，達到營訓合一的效果，在工作中學習在學習中工作。

　　從招聘開始麥當勞已經開始對應聘者宣傳麥當勞的經營理念QSCV的經營哲學，這種傳播滲透伴隨每個麥當勞伙伴職業生涯的始終。

　　1.四個"一"員工培訓系統

　　一支優秀的訓練團隊，由訓練經理、訓練協調人、訓練員(每7名員工配備一個訓練員)組成。

　　一套完整的訓練工具，一套soc、訓練員行動指南、訓練管理行動指南一套科學的訓練程序方法，一套及時更新的訓練計劃、一對一肩并肩的訓練方法，一套科學的訓練程序。

　　一體化的追蹤和獎勵機制，追蹤形式包括通知的SOC追蹤不通知soc追蹤。獎勵機制，根據員工通過SOC數量，名牌被標注金點、銀點銅點。

　　當員工業績表現優秀并表現出很好的潛力，將被列入到晉升發展的名單，晉升為訓練員直至管理組。

　　2.三個"一"的管理組培訓系統

　　一套科學系統的管理組學習資料

　　管理組在工作的同時，都會領取一套學習材料，一套經理發展手冊(MDP)，營運訓練手冊，品質參考手冊，設備保養手冊，等系統的規定了餐廳運營過程中需要遵循的標準及需要學習的內容。這些材料明確的計劃出學習時間和內容。

　　一套分級課程系統

　　當升遷到管理組后，就進入了經理發展訓練的平臺，用通俗的比喻是從幼兒園到大學的分級培訓，而且專業化程度原來越高，所有課程也具有一致的目標和階段的連貫性，(2000年麥當勞的管理課程獲得了清華MBA課程的認可如修完全部內容可獲得相應的學分)，系統規定了升遷到那個級別必須接受的培訓(見圖餐廳管理組培訓課程)

　　餐廳管理組培訓課程

　　一套營訓合一的學習鑒定程序”麥當勞人才成長的發展路徑，從看招募宣傳視頻開始，三關考試、工作考察，職前簡介引導思想，崗位適應培訓、制定學習成長計劃，崗位操作培訓;脫崗自學。崗位操作鑒定、上級工作輔導、工作鑒定、級別考核、晉升考核、入學考試、脫產培訓、績效考核、輪崗培訓、工作呈現，晉升面試、股權激勵。等若干環節組成。每個環節環環相扣，以上兩部分培訓不是獨立的，而是緊密地聯系在一起的。在員工的全職業規劃培訓中貫穿著不同階段的分級培訓，讓每一位員工都可以看到一個清晰的職業發展通道，由此產生強大的工作動力，不斷地激勵著每一位員工向更高的目標努力，在麥當勞“每個人前面有個梯子，攀登自己的梯子爭取自己的目標。

　　一個具備發展潛力的員工，經過各環節的磨練后則成長為麥當勞需要的人才。培養一名餐廳經理需要1.5—2年的時間，培養出的餐廳經理為公司創造出巨大的效益。

　　正是這樣的人才培養機制，對麥當勞在中國20年成長1400多倍起到了關鍵作用。

　　五、麥當勞的人才培養帶給我們的啟示

　　1.觀念的高度決定人才培養的高度

　　3.人才成長的環境決定人才復制的可持續性

　　用多種方法創造的人才成長環境，可以為人才培養系統，人才的成長不斷提供前進的能量。公司內部不斷自我更新，自我糾偏，由此創造出人才集群持續成長的生態環境。